以下文章来源于中国企业家杂志 ，作者刘炜祺

客观讲，新消费品牌很难做大，大多数公司是流量型品牌，流量升级后就不挣钱，陷入了流量的陷阱，类似于“胜利者的诅咒”。

文｜《中国企业家》记者 刘炜祺

编辑｜米娜

头图来源｜被访者

3月中旬，上海疫情暴发后，宋向前捐了总价值814万元的物资，合计500万元现金。捐赠的那晚，他很开心，听了很久的音乐。“我从来没花过500万，也没有那么开心过。”

在投资圈，宋向前是个“异类”般的存在。投资工作之余，他笔耕不缀，喜欢写文章、发表观点，始终保持着较高的更文频率；他坚持直播，最多时，一周直播三四场，不吝分享自己的经验见解；他热衷于投后赋能，始终奔走在企业一线，文和友的线下选址，是他和文宾一起跑的。他曾在朋友圈里写道：“投资本质上是个反人性的专业严谨的工作。”

他总是习惯性地把“人间烟火味，最抚凡人心”挂在嘴边，因为在加华资本成立15年，投资的30多个项目里，几乎都是“人间烟火”。今麦郎、东鹏特饮、文和友、洽洽食品、巴比馒头、爱慕内衣、美团点评、滴滴出行等，几乎囊括了衣食住行各个领域的消费品牌。

深耕消费赛道十几年后，最近两年宋向前迎来了自己的高光时刻，消费赛道得到了前所未有的关注和发展。但近期，新消费降温、行业泡沫破灭的声音不绝于耳，在接受《中国企业家》专访时，加华资本创始合伙人、董事长宋向前表示，“过去两年消费过热，存在巨大的泡沫，这些是毫无疑问的，现在新消费的估值也确实在下降。”

在他看来，现在很多玩流量的新消费品牌，实际上面临着很大的压力。过去的流量逻辑已不再适用，随着流量越来越少、越来越贵，如果继续玩流量，企业很容易陷入流量的陷阱，沦为“胜利者诅咒”，只赚吆喝不赚钱。“未来中国的商业竞争，是好人做生意的时代，赚辛苦钱的时代。”

宋向前十分赞同王阳明的一句话：“心在事上磨”——小事磨穿磨透，大事自然就磨成了。他认为，未来新消费品牌必须补足供应链、产品研发、精益管理和渠道的课，才有可能在市场下行时对冲风险，率先跑出来。

01 文和友不是一家餐饮品牌企业，
有点像迪士尼

《中国企业家》：除了裁员，外界对文和友最大的质疑是至今没有成功走出长沙。

宋向前：文和友本质上就不是餐饮品牌，它是年轻人的城市生活空间的再造，玩的是精神和城市文化的挖掘和链接。这是个非标的产业，很难做，需要对城市文化有深度理解，每个城市它都有各自的导入期、成长期和成熟期。

未来，文和友会在中国20个千万人口以上的城市去开20个店，这是一个全新的创新，对这种有难度的创新的事，市场要给予一定的理解和容忍度。

《中国企业家》：文和友作为一个创新业态，目前市场上是否有成功的商业模式是可以借鉴和对标的？

宋向前：有点像迪士尼，为年轻人、为城市提供生活空间，不仅有吃喝，也有玩乐、零售、娱乐。它还处于不断的生长过程中，毕竟是个才成立5年的公司。我们尽量发挥它的优点，发挥长板优势，同时补齐短板，这就是整个产业进步和企业继续增长的逻辑。阿里巴巴成为一个平台经济，成为一个经济体之前，早期也是个很小的公司。

                                                                                                                            来源：视觉中国

《中国企业家》：目前整个线下零售面临着巨大挑战，文和友是否也面临类似的窘境？

宋向前：肯定有，这都是企业生产周期所必然遇到的。倒不是线下零售、服务业或是线下产业遇到冲击，现在全球经济都遇到冲击。受到疫情等多重因素影响，其实线上线下都不好，不光是喜茶、奈雪这些裁员，大厂裁的更多，连腾讯、阿里都在裁员。

《中国企业家》：文和友的优势是什么？短板是什么？

宋向前：优势是对市场的理解，对年轻人需求的洞察，有非常强的人性洞察。只有建立在深刻的人性洞察上，创造出的产品才能真正的形成有人文价值关怀的商业模式，而这种商业模式能够历久弥新，因为引发了客户的共鸣、同理心和情绪价值。

它的弱点也很突出，有一长必有一短，虽然创造力很强，理解能力很强，但系统运营管理规范，科学管理能力可能就弱一点。

《中国企业家》：你提到文和友在科学管理方面相对欠缺，你们是如何帮助他们提升科学管理能力？

宋向前：像老乡鸡、爱慕内衣等，我们投了太多的连锁品牌，所以我们知道怎样去做连锁经营、内部预算管控；如何做单店模型、品控、人力资源管理等；如何创造企业的组织红利、品牌红利以及人心红利。一个大企业的成功最终要靠什么？靠组织红利，靠品牌红利，不能只是单向的靠产品，也不能只靠创意，创意可以赢一时不能赢一世，创意必须有效地转化为品牌内涵，才能真正的形成品牌资产。

《中国企业家》：你有给过他们管理层一些具体的建议吗？

宋向前：当然，整个单店模型、运营管理系统的内控体系都是我们帮忙建立的，连线下20个店的选址都是我跟文宾一起去跑的。

                                                                                 2021年4月，深圳超级文和友开业当天一度吸引了超过5万人排号。来源：视觉中国

《中国企业家》：未来，具备哪些特征的企业才能成为超级品牌或者是超级公司？判断的依据是什么？

宋向前：第一是战略定位能力。中国很多企业家喜欢把定位应用在品牌渠道上，特别是品牌上，品牌定位很流行，但是战略定位能力其实更关键。战略定位是什么？是一个企业究竟是什么样的企业，在市场中扮演什么样的角色，在同行中赢得了什么样的结构性竞争优势，品牌是否能够赢得百姓的消费尊重。

第二是对市场的理解，这包括两点：一是理解生产力和生产关系的搭配，生产力和生产关系的搭配带来组织体系、激励制度、运营管理方式的不同；二是对消费市场的理解，对消费人群、时代变迁、基础设施的红利以及新的消费时代人群的消费偏好、消费心理活动的尊重、理解和研究。我们很多企业家很懒，觉得一代一代人是一样的，其实5年就是一代人，都不用10年，它变化非常快。

第三是运营管理水平，要有很强的内控能力、组织体系能力、人力组织能力、产品研发能力、市场渠道的能力、渠道开拓能力、成本控制的能力等。未来是短板竞争时代，不是长板竞争时代。

02 今麦郎除了要进城，还要南下

《中国企业家》：6亿元投资今麦郎，背后有哪些考量？

宋向前：我们投资上有三个买定：一是买定行业，食品饮料是大赛道，毫无疑问是刚需高频民生赛道；二是买定企业，今麦郎是在刚需高频民生的食品饮料赛道中，又具有基础设施能力的公司，这种公司未来才有可能成为大企业；三是买定企业家，买企业家的学习能力和心性成长，这很重要，因为事是人干出来的。再好的规划没有执行能力、理解能力以及管理水平很高的企业家，最终变现都会不达预期。

《中国企业家》：在投资前，你跟今麦郎接触了5年之久，5年前为什么不投？

宋向前：任何一个企业总是要有成长发展期。此外，今麦郎那时正在终止跟统一、日清的合资业务，整