文 / 加华资本王晓蒙

NIKE脱胎于1964年成立的蓝带体育，创始人为Phil Knight及其导师Bill Bowerman。品牌早期从事日本运动品牌鬼冢虎的代理销售，1972年正式推出自有品牌跑鞋，并于1978年正式更名为NIKE。

NIKE是目前全球服饰品牌中价值最高的品牌，2022年 Brand Finance的全球品牌价值排行中，以332亿美元领跑全球，而Adidas作为第二大运动服饰品牌，品牌价值不足NIKE的50%。

1、电影所处的历史环境

电影《AIR》戏剧化地描述了NIKE在1984-1985年间如何通过成功签约Micheal Jordan为公司代言人实现业绩快速增长，成为美国乃至全球规模最大且最具影响力的运动服饰品牌经典案例。

在1984年时，各类体育运动在美国悄然开始风靡，体育行业蓬勃发展。然而NIKE当时正面临着诸多困境：

• 公司业绩增长乏力，主阵地跑鞋市场遇到瓶颈，亟需寻找新市场

• 股价下跌至个位数

• 现金流岌岌可危

• 品牌影响力主要局限于美国本土的田径市场，其他市场影响力极小

当时NIKE遇到了前所未有的经营困境，公司虽已上市，但业绩的增长和利润并不乐观，由于NIKE发家的跑鞋市场基本达到瓶颈，公司不得不在其他细分市场寻找新的增长点。然而NIKE在田径和跑步市场外的市场，影响力极其有限。当公司希望在NBA市场寻找到新的突破口时，面对的是当时细分市场的两大巨头Converse和Adidas，分别占有篮球鞋市场份额的54%和29%，NIKE在当时的篮球市场中的份额仅为17%。

Figure 1 NIKE公司1980至1986年股价变化

通过体育明星代言，是运动服饰品牌最有效的营销手段，而每年的NBA选秀期，便是各家运动品牌锁定未来新代言人的窗口期，当时绝大多数顶级体育明星都被前两名瓜分，NIKE只能通过有限的市场预算，寻求一些二线明星。然而当时的实际情况，远比电影中描述的更为严峻，NIKE在1980年末上市后，在田径领域快速增长，到1983年时短暂达到了股价的小高峰后，之后股价便由于业绩增长迟缓而连续下跌至个位数。1984年公司更是迎来了上市后第一个亏损季度，甚至在当时公司还拖欠着联邦政府2500万美元的税款没有上缴（菲尔奈特自传中描述），现金流也出现非常紧张的困境。

面对当时公司发展的困境，创始人Phil Knight重新以CEO的身份回归公司，创始人回归后开始大幅削减不必要的成本开支，尽可能保持现金流和利润的健康。但更重要的还是开源，市场营销部便承担着开拓新市场的重任。当时的市场营销总监Rob，及其手下Sonny专门负责篮球部，Sonny非常看好当年尚未确定参加选秀的Micheal Jordan。但当时即便是非最热门人选（Jordan当年为第3顺位，当时的市场更热衷于追捧大块头内线球员，对于Jordan这种虽然运动天赋出众但身形中等且有过伤病史的球员并不是非常青睐）。Jordan也依然对于NIKE的代言邀约没有太大兴趣，Jordan本人透露当时更希望签约Adidas，甚至在之后表示，在签约NIKE之前，从来没有穿着过NIKE的任何产品，足可见到NIKE在当时篮球市场中的影响力之微弱。

2、故事线有所偏离但无伤大雅

《AIR》是一部典型的“美国梦”题材的励志故事，描绘了身为球探的主角Sonny以及NIKE公司在困境中不惜打破常规，孤注一掷押宝Jordan，并最终通过声情并茂的演讲而非商业利益打动Jordan一家，双方携手成功。然而，真实情况远没有电影中描述的那样具有戏剧色彩和具有人文主义精神，如：

• 无论是主角Sonny还是其上司Rob都未曾越过Jordan的经纪人去游说其父母，Sonny本人与Jordan的母亲直到《Air》电影的首映礼，才第一次见面，而游说Jordan父母的人则是其经纪人David Falk。

• 代言合同条款在两个团队接触开始后，便一直在被探讨，相关的代言金额以及分成条款一直贯穿在接触的过程中，且合同条款则主要由营销总监Rob负责对接，Sonny身为球探并未过多参与合同的谈判。

• 电影中Sonny慷慨激昂的脱稿演讲，实际为NIKE的联合创始人Howard White所讲，现场发挥上，Jordan的主要记忆对象是Rob而非Sonny。

Jordan最终接受NIKE的代言主要原因是两方面：

• NIKE确实给出了市场中最优厚的条件和报价，Adidas在当时并未足够重视美国市场和Jordan，拒绝为其推出个人球鞋，而Converse是当时NBA的官方用鞋赞助商，同样拒绝为Jordan设计专属的个人签名系列，且代言费也并未达到Nike的水平。

• 另一方面，Jordan在美国篮球队的教练和人生导师George Raveling 对Jordan的游说起到了很大作用（电影中的角色仅充当了介绍人的作用）

《AIR》是一部商业电影而非纪录片，电影故事性和背后所传达出的NIKE的品牌文化比事实的精准性更加重要。电影所传递出的“打破常规、敢于冒险、想做就做、勇往无前”的价值观，正是NIKE一直以来所希望传递的品牌文化，也正是因此，电影在线下和线上先后公映后，获得了一致的好评，连NIKE创始人Phil Knight也评价“这是一部好电影，尽管它所说的并不完全是事实”。

3、NIKE的发展历程

如果将NIKE的品牌帝国发展分为前中后三个阶段来看的话，可以主要分为以下3个阶段：

• 1970-1985年，以极客般的专业性+高性价比迅速占领细分赛道的大众
  

• 1985年-2008年，精准押注品牌代言人与其共同成长，打造品牌价值，大举扩张亚洲市场，并不断扩充产品品类

• 2009年至今，通过数字化技术提升与C端的触达频次以及后端效率，更加高效地兼顾对消费者偏好的个性化与广度覆盖

4、NIKE如何塑造品牌价值

NIKE所宣扬的是典型的美国文化：“个人英雄主义、自由平等、为理想拼搏奋进”。NIKE强势的文化输出构建了其强大的品牌价值，如果将其背后的竞争要素进行梳理，可将其总结为前端与后端两条线：

• 前端：市场洞察、品牌宣传及营销，对代言人挖掘、打造以及将品牌与代言人IP相结合共同成长的能力

• 后端：强大专业的研发能力、高效的供应链和数字化能力

  
  

4.1前端：市场洞察、品牌宣传及营销，对代言人挖掘、打造以及将品牌与代言人IP相结合共同成长的能力

相较于其他传统消费品品牌，NIKE在前端的差异性较为明显，其在前端的能力更体现为其对于代言人挖掘、孵化，以及对其IP的包装和打造能力，并将代言人IP与NIKE品牌相结合的能力。

（1）对于年轻运动员的挖掘

虽然作为篮球市场的后进入者，NIKE无论从规模还是品牌影响力上，相比前两名都有着明显的劣势，但凭借对球员市场的精准洞察，NIKE锁定了当时并非头号新秀的Jordan。NIKE在1980年开始，搭建成立球探团队，在全国范围内（之后扩展到全球范围）挖掘具有潜力的年轻运动员，团队大多以退役运动员或教练为主，影片中的Sonny便是其中的代表性人物。该种方法帮助NIKE提前锁定了大量的明日之星。

在Jordan的案例中，NIKE对目标群体进行大量的跟踪调查，精准实现了“一箭三雕”的效果——NIKE进入球鞋市场后，开始从大学NCAA市场切入，每月向所合作的大学篮球队支付200美元活动经费，同时向球员提供免费的球鞋。一方面从专业消费群体获得产品反馈，从而调整产品，这在产品研发上可以视为早期的A/B test的雏形。另一方面，大学篮球运动员，既是NIKE未来的潜在代言人，更是广大消费者，还是NIKE在消费者市场中的KOL，较早地触达和渗透，为NIKE潜移默化地赢得了广阔的品牌认知，NIKE的合作大学从最初的十几所，到1980年合作学校达到50所大学。也正是通过这种方法，NIKE比其他品牌更早地关注到Jordan，并且对其研究也更加深入。Sonny通过不断研究NCAA的运动员录像，发现在当时并非市场第一热点的Jordan具有极大的潜质，这也是后来NIKE孤注一掷押宝Jordan的关键因素，看似豪赌的背后，是大量的市场调研的支撑。Sonny帮助NIKE挖掘到Jordan并非一时运气，其在后来离开NIKE加入Adidas后，用类似的方法在1996年帮助Adidas挖掘到了另一名NBA传奇Kobe Bryant，Kobe的潜力与商业价值同样被当时的市场低估，选秀顺位仅为首轮第13名，此后其还帮助Adidas签到了McGrady，甚至差点签下Lebron James。

（2）对于年轻运动员的孵化以及共同成长

NIKE在1985年签约Jordan并收获由此带来的巨大成功后，便开始加大在不同类型的体育项目中大量孵化年轻运动员，并与其签订长期合约共同成长，如：

• 高尔夫球：老虎伍兹（15岁）

• 网球：费德勒（17岁）、纳达尔（13岁）、李娜（15岁）

• 田径：刘翔（18岁）

• 足球：内马尔（19岁）

• 篮球：勒布朗詹姆斯（18岁）

在挖掘到潜力年轻的运动员后，NIKE提供全方位的专业服务，并且在运动员遇到伤病、争议事件后，绝对不会基于商业利益与运动员解约或撇清关系，而是尽可能地全力支持。典型的案例如：Jordan在先后两次退役后，NIKE依旧为其提供赞助，并保持每年推出新款签名篮球鞋；刘翔因伤退赛以及退役后的持续支持；Kobe陷入丑闻后，大胆选择与其签约；橄榄球运动员Kaepernick在种族歧视事件中为黑人发声，NIKE加大对其的支持力度等等。

创始人Phil Knight在自传中强调"我们卖的不仅仅是一种产品，更是一种理念，一种精神"。可见NIKE所贩卖的是一套勇于拼搏、敢于突破、不惧权威且积极向上的品牌价值观。在80-90年代的美国市场，70%的青少年都希望拥有一双属于自己NIKE运动鞋，这一现象同样复制到了2000年前后的中国市场，NIKE通过不断借助代言人的宣传，传播自身的品牌价值，形成了良性循环的传播效果，到后来NIKE在寻求签约新的代言人时，可以用相比其他竞争对手更加低廉的签约费签到更大牌的球星。

（3）对运动员的IP打造以及与NIKE自身品牌的结合

以Air Jordan系列线的案例为例，NIKE在与Jordan签约之前便围绕Jordan的特点打造其专属产品线，同时在市场营销上帮助其打造个人IP，在帮助运动员提升个人影响力的同时，提升NIKE主品牌或其专属产品线品牌的影响力。

Figure 2 NIKE为Jordan设计的飞翼标和Jumpan Logo

例如Jordan在初入NBA时，其出色的身体素质让人惊叹，历史罕见的弹跳和滞空能力，在比赛时经常带给观众运动员在空中“飞翔”的感觉，而NIKE则专门针对特点，将其个人品牌线命名为“Air Jordan”，同时推出“飞翼”和“Jumpman”两个专属Logo，强化其在赛场上的特点。而为其所拍摄的各种广告片无不是Jordan在场上进行扣篮和飞翔的画面。

在个人IP的塑造上，NIKE也在不遗余力地打造起“篮球之神”、“刻苦的天才”等形象，广告片鲜有搞笑的风格，黑白画面居多，大部分是独自训练，甚至是自己与自己对抗，凸显Jordan舍我其谁和独孤求败的领袖气质。球鞋的配色一方面以所在球队公牛队的黑红白三色为主，突出更加严肃、奔放、凝重的基调。

与此同时，在球鞋科技上，Air Jordan系列所使用的始终是NIKE最为先进的科技，定位也是高端专业线系列。以绝对的科技性，来支撑Jordan个人的超级IP设定。由此所带来的良性循环，共同成就了Jordan和NIKE品牌（Air Jordan独立线）。即便在Jordan退役后，该专业线依然保持了独立的运作以及良好的发展，先后招募了包括Carmelo Anthony、Chris Paul等NBA超级巨星。

NIKE极其注重对运动员个人英雄主义式的打造风格，帮助运动员大幅提升个人IP的商业价值，这种打法已成为其风格鲜明的对于代言人的“增值服务”，侧面大幅提升了NIKE自身的品牌价值，让运动员在选择赞助商品牌时，将品牌能否帮助自身提升商业价值作为衡量是否接受代言合同的判断依据之一。例如2019年签约当年的NBA新秀状元Zion时，其他竞对均给出了远高于NIKE的报价，如李宁出价10年2.5亿美元、安踏出价短年限1亿美元，但Zion最终以7年0.75亿美元与NIKE签约，足可以见到NIKE自身的品牌价值。

4.2后端：强大专业的研发能力、高效的供应链和数字化能力

（1）极客般的研发能力

NIKE在其崭露头角的70年代，美国的运动鞋市场被Adidas、Puma、以及鬼冢虎为首的铁三角垄断。NIKE选择从创始人更加熟悉的田径运动切入跑鞋市场，在1980年NIKE组建了百人规模的产品研发团队，团队拥有来自生物力学、化学、物理、人体工程、设计等各种专业背景，仅科学家便有40余人，研究如何增强运动表现、降低运动损伤、改善穿着体验等方面的问题。

NIKE也凭借其极客式的专业精神，成功打入了跑鞋市场，发展到1980年代，其在美国的跑鞋市场占有率超过50%，NIKE几乎等同于慢跑鞋的代名词，公司有80%的收入来自跑鞋。而当NIKE进入篮球鞋市场时，其所拥有的跑鞋技术，也被部分平移到了篮球鞋上。当时Converse和Adidas虽然几乎垄断了篮球鞋市场，但两家的球鞋本身并没有太大的技术含量，更多是在设计和代言人上做差异化竞争，并未从运动员的运动表现和运动损伤进行设计，而NIKE为Jordan所设计的Air Jordan 1则将其air sole气垫技术引入篮球鞋，这在当时是极为创新的技术突破，大大提升了球鞋对于运动员的缓震保护效果。

NIKE在技术方面的创新在当时的球鞋市场遥遥领先，之后NIKE几乎垄断了球鞋的气垫技术，并不断进行迭代和更新，公司拥有500余项Air Max专利，在通过气垫技术实现业绩腾飞后，NIKE不断在鞋面织物、鞋底科技等方面不断进行研发。早在1980年，NIKE在总部成立了运动研究实验室。而目前NIKE在美国本土的创新厨房、运动研究实验室，拥有超过70万平方米的专用生产设备。专利申请方面，仅在2016年NIKE便在美国取得了5060个专利，并在全球范围内申请专利超过1.9万个，而同时期Adidas的专利数量仅为2400余件。NIKE不仅在产品设计的研发上投入巨大，其还通过要求供应商提升研发能力保证在面料科技方面的研发领先，例如其核心供应商申洲国际在上市时，募资用途全部为升级设备以及补强面料研发团队（其研发人员已超过千人），强大的供应商研发能力，也成为NIKE在产品科技的领先上不可或缺的重要影响因素。

面料及产品端双重的“专业性”被深深打在了NIKE的品牌印记中，并且在50余年的发展当中，始终贯彻如一。

（2）高效的供应链能力

NIKE在供应链端强力把控着微笑曲线的两端（设计与销售），将中央的生产完全外包给第三方供应商，但对于供应商则进行强管控。

首先在代工厂的布局上，NIKE在用全球供应链布局的模式，将其产能不断在享有人口红利的低成本地区进行腾挪，先后在东亚及东南亚的各个国家设厂，日本-韩国-中国台湾-中国大陆-越南及印尼。

对供应商的管理方面，NIKE有着非常明确的供应商分级管理体系，根据供应商的创新、经营生产能力和环保意识将代工厂分为“金、银、铜、黄、红以及无等级”六个等级，进行优胜劣汰，并在整个原材料供应和生产的过程中对供应商进行深度绑定。与此同时，向日本的优衣库学习，在向供应商派驻技术人员进行指导、通过信息系统串联供应商和制造商，提升供应链效率，只与头部供应商进行战略合作，供应商数量不断压缩和集中，简化供应链管理难度。

尤为值得提及的，是2000年NIKE开始对其供应链端进行的数字化改造，该项目在2006年完成升级改造，通过该系统，NIKE的已覆盖其在全球所有地区的供应链信息，研供产销全链条信息均在通过该系统进行串联，供应链效率大幅得到改善。

NIKE在2017年发布CDO计划（直击消费者计划），通过“三双战略”（三个双倍目标）更好地服务消费者：双倍研发（加快研发速度）、双倍速度（加速产品生产效率）、双倍与消费者关联（提升与C端的互动触点和交互频次）。

整个计划的核心目标是通过分析更多消费者的数据信息，为供应链端提供支持，实现由数据驱动的供应链效率提升。NIKE对供应链端的改造可谓是全方位的，除了从消费者端获取更多的数据支持，提升其研发速度，其在代工厂的产线端也和供应商合作利用升级自动化生产设备、基于渠道端的实时数据，就近安排生产、根据新品上架后的动销数据反馈，及时调整其他花色的排产计划、组建本地设计团队加快对新品研发的反应速度、利用RFID芯片实时获取最小颗粒度的库存数据，精准制定补货计划，一系列操作令NIKE在生产端的效率由60天降至20天，大幅提升了其存货的周转效率，压缩了供应链端的成本。

（3）强大的数字化能力

NIKE在2010年成立了数字运动部，与研发、营销等核心部门同级，足以见得其对数字化的重视程度，2013年NIKE在中国开始进行数字化转型，不断扩大线上渠道的渗透率。主要体现在可穿戴设备、自有购物平台（SNKRS）、线上运动社群（Nike Running Club）、微信小程序（会员商店、潮流信息）、以及数字化门店（上海及纽约的旗舰店）上，在“人、货、场”三个维度进行数字化改造。

中国是NIKE的数字化转型重地，其在中国投资超过13亿元建设NIKE中国技术中心在2021年下半年正式启用。NIKE在2020年将CDO计划升级为CDA（直面消费者加速计划），基于4大APP打造线上生态，涵盖了运动、购物、社交休闲等各类场景，全面收集消费者在日常的数据。通过各个渠道所积累的会员，NIKE在全球范围内的线上会员人数在2022年达到3亿人，约等于2个Adidas+2个Lululemon+2个安踏的总和，且NIKE的会员系统是可以在不同渠道、线上线下全部打通的，这一方面为NIKE的会员购物带来了极大的体验提升，另一方面也令NIKE在全渠道销售上具有更大的主动权。

数字化的升级也令NIKE更有底气地对渠道端进行改造升级，过去NIKE以批发型销售为主，依赖分散在全球各地的经销商，而数字化基础设施提升后，公司可以更加便捷地触达终端消费者，也让集团在2017年提出CDO计划后同步开始进行DTC转型，经过3年的改造，NIKE的DTC业务占比已经由2017年的28%左右提升至2021年的38.7%，且线上占比越来越高。

虽然NIKE在2017年制定DTC转型策略后，不断加大对数字化的投入，引起管理费用有所提升，但由于强劲的品牌力，以及DTC转型后，营销效率的提升，使其营销费率在逐步降低，由2008年的12.3%降至2018年的9.6%，综合毛利率提升的同时，运营成本（管理+销售费率）并未有显著的提升，但费用结构的变化，让NIKE在未来随着收入规模的不断扩张，可以实现更高的规模效应，从而实现更好的利润增长表现。

5、对国内消费行业的启示

综上由《AIR》一部电影，引出了的对NIKE公司发展历程以及其核心竞争力的分析，在上述对NIKE发展历程的回顾中可以看出，NIKE在从一家默默无闻的小品牌，成长为全球最具价值的运动品牌的道路上。

早期以产品驱动；中期逐步发展成为营销+产品驱动；后期通过在后端供应链和数字化等方面补强升级后，成长为一家前后端全能型的品牌集团。这也是其50余年的发展历程中业绩稳步增长的核心动力。无论是供应链还是数字化，亦或是IP与品牌的打造方面，NIKE始终在以消费者为中心进行不断迭代。作为消费品行业打造品牌的经典案例，NIKE的发展经验非常值得众多国内的消费品企业进行学习与借鉴。