以下文章来源于捕手志 ，作者Sophia李曌

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消费领域一直备受关注，尤其是随着中国人口结构的变化、折叠市场的出现以及基础设施的进一步成熟等，似乎正在让每个消费品类都值得被重做一遍，加上作为全球最大的单一市场，中国版星巴克、优衣库、肯德基等故事也一直刺激着整个消费赛道的创业者与投资人。但当前中国的宏观、微观的消费环境究竟怎么样？为何说我们的消费产业正处在一个百年未有之大变局中？接下来消费产业的大机会与大挑战分别是什么？

前段时间，捕手志与加华资本创始合伙人、董事长宋向前进行了一场深度对谈，涉及他对消费产业的深度观察与投资经验的梳理。成立已有12年的加华资本，专注于中国大消费与现代服务产业投资，公司的基金管理规模累计逾百亿，曾成功投资洽洽食品、居然之家、爱慕集团、美团点评、美图、滴滴等数十家消费服务行业明星企业。

作者/李曌 

编辑/潘宇波

中国消费市场的发展阶段

目前来看，中国消费市场特别像1923到1929年柯立芝总统在任时的柯立芝繁荣时期。

李曌：听说你刚从欧洲考察回来，相比欧美日的消费市场，中国的消费市场有什么不一样？

宋向前：因为欧美日是发达国家，一个重要标志就是消费产业很成熟，以消费服务为代表的第三产业占比将近60-70%。但从市场规模空间来看，欧美日加一起大概就是我们的2/3，所以中国市场最重要的特征之一就是规模经济，并且受限地域、消费习惯等会产生分层。

另外，我们的经济发展与财富分布是哑铃型的，两头大、中间小，中产阶级还没完全发展成熟，折射到消费行业也呈现出哑铃型的结构特点，中产阶级的消费还没真正崛起。虽然我们消费升级喊得好，但也才起步，最近两年市场才开始真正关注小镇青年需求端的机会。可以确定的是，消费升级仍是未来大势。

除此之外，由于中国有独特的文化背景、经济状态、社会变迁等因素，我们也形成了某些特殊的消费模式，比如假日经济。对比欧美日，中国消费市场整个还处在发展不平衡、不成熟的状态。

李曌：在你看来中国的消费市场处于一个什么发展阶段？

宋向前：刚刚启动的阶段。目前来看，中国消费市场特别像1923到1929年柯立芝总统在任时的柯立芝繁荣时期。因为工业化、城市化进程刚刚完成，人们都搬到城市生活，再加上汽车的普及、人口的流动和城市的生活方式发生了根本性改变，集中式的商业以及连锁业态也在此时出现。由此来看，中国现在正在走美国1920年后开始走的那条路。

李曌：我们的消费还这么早期？

宋向前：我举个例子，美食是中华文明的重要组成之一，我们有着灿烂的餐饮文化，但却没有餐饮工业，这就很像20世纪80年代的美国。我们投了老乡鸡中式快餐，尽管老乡鸡已经是中式连锁快餐的全国冠军，但我们也刚刚做到800多家店，30多个亿营收，对比肯德基、星巴克还差得很远，甚至连百盛中国都比不上，但可以想见我们的发展空间还非常大。

相比之下，美国有庞大的餐饮工业而没有餐饮文化，全世界最长的连锁产业在美国，无论餐饮、医药还是服装等行业都连锁化，在各种经营业态中连锁业态已占60%，而中国的连锁化还不到20%，当前我们基本停留在夫妻店或街边小店这类水平，未来我们还有很长的路要走。

当前中国仍然缺少「超级公司」的诞生，商业文明进程也处于相对早期的阶段，我们基本上没有跨国公司，1000亿以上市值的公司也就100多家，所以中国未来一定会迎来超级公司诞生的浪潮。

李曌：要怎么判断一个连锁企业是成功的？

宋向前：一个连锁企业的成功分为内外两部分的经营价值。外部价值我会看数字化转型，具体包括数字化深度分销、数字化用户管理、数据资产的形成以及数据化对产品、传播和渠道的改造；

内部价值经营有战略经营、产品经营、内控、财务、供应链和企业文化建设等等，未来企业的竞争在于内外两部分的经营价值，最终赢得消费者要靠高质量的产品和服务交付能力。

李曌：海底捞的连锁很成功，你也曾在很多场合都表达过对海底捞的赞赏，我们究竟能从海底捞身上学到什么？

宋向前：火锅是一个太传统不过的生意，但它成就了海底捞这个完全现代化的连锁餐饮企业，三百多家店，一百七十多亿的收入，几十个亿的利润，将近两千亿港元的市值，当然这和火锅比较容易标准化也有关。

如今海底捞已完成了现代企业制度的建立，从供应链、底料、装修、到内部管理等都实现了子公司化，不仅为自己服务，还为同行输出管理服务。同时依托中国传统服务理念，完善了终身客户的价值管理，着手于拉新、留存、转化、复购全流程。

我们总结过海底捞的成功其实有三点重要启示，首先高毛利下总成本领先的能力；其次系统运营能力的全面优化；最后就是管理迭代、品质迭代、产品和服务迭代的能力比同行要强。这三条就是海底捞胜出的法则，也是整个消费和服务企业所应该遵守的竞争制胜的军规。

海底捞的「连住利益，锁住管理」的底层逻辑再次证明了，强大的组织和系统运营能力，配合对人性的深刻洞察和理解，结合数据与商业洞察，更多关注客户终身价值，借此打通复购，建立人文关怀的价值连接。这样的公司价值经营体系，真的可以让传统产业焕发新的商业智慧，迭代出新的商业文明。

从海底捞开始，中国传统的餐饮行业看到了现代商业文明的曙光，神州大地浩瀚的餐饮文化终于被赋予了现代化的衣钵。从这个角度来看，海底捞理当被记入中国商业史，这也是我们赞赏海底捞的原因。

「大食代」也在等待着更多弄潮儿。换言之，中国的餐饮业有四万五千亿的规模，这个行业还处在1920年近代消费社会开端的阶段，我相信未来还有不少海底捞这样的机会。

李曌：非常赞同未来中国一定会出现一批自己的肯德基、星巴克等，这只是时间问题。

宋向前：是的，对比中国的市场规模，我们的公司体量的确太小了。当前A股3600多家公司，过千亿的公司只有102家，刨去国有垄断性企业，真正民营企业过千亿的企业只有二十家出头。中国目前的营商环境有一个重要特征，就是大公司不够多、不够强，企业竞争的充分性也不够深。

随着公司规模扩大，市场完全竞争加速渗透，越来越多的兼并收购将会出现，产业整合是为大势所趋。这也很像美国20世纪80年代，马太效应的能量大幅释放，产业集聚加快。可以说，头部企业的强盛是美国商业环境领先的重要因素。

李曌：消费企业一旦做起来了现金流会很好，怎么让他们拿钱？尤其你们投资都选行业领军企业。

宋向前：想把钱给他们，的确非常难，他们发展好不缺现金流，也吸引了各种生产要素，比如人才，资金、技术，产品、先进的管理方式等，所以他们本身就具备黑洞效应。

要想参与进去分享价值，就要先创造价值，这是一个事业型合伙人的要求，我们正是这样要求自己的。这个过程中还一定要有耐心，比如居然之家我等了10年，爱慕我等了6年，东鹏我等了5年，期间不断和企业家讨论战略、业务与价值观等方面，这是加华资本与其他投资机构的不同之处，也反映了我们「守正出奇」的投资风格。

李曌：这一定要深耕产业才行，不然和他们无法同频交流，更别谈帮忙了。

宋向前：是的，未来顶级的中国资产管理机构一定是要有具备产业赋能、企业战略甚至企业经营的能力，而扎根产业是前提，过去那种纯套利型的机构会逐渐消失。

消费的本质

消费已经从「供给满足需求」演变成了「需求反向促进供给」，也就是说在消费者平权的时代，更好地满足消费者需求、提升他们的体验感以耕耘其终身价值，是需要解决的首要问题。

李曌：你一直深耕大消费行业，在你看来消费的本质是什么？

宋向前：我觉得所有消费和服务最后交付的是让人更快乐、更健康、更充实、更娱乐的东西。当前我们还在供给主义的道路上跑，仅在满足需求，未来我们要创造有效供给，而创造有效供给一定要基于人性与产品洞察，这也离不开对消费者的尊重。

比如，你看海底捞的服务不外乎给消费者一盘军旗，给手机套个保护膜，给你做做美甲掏掏耳朵，但这让中国消费者觉得被尊重了。

过去的短缺经济时代，「有」是一切物质生活的根基，大家对「有无」的关注程度胜过了「好坏」，这是稀缺经济赋予的消费者行为特征。但现在消费者的核心群体，比如90后、00后等，他们大多受过良好教育，也有更健全的消费观，有更畅达的渠道了解到产品与品牌，对消费品质更为关注，因而依赖供给来满足需求的时代会逐步作古，消费供需的博弈反转会带来「被尊重、被满足」的消费平权浪潮。

这是消费者崛起的时代，直白地说你有多「讨好消费者」，那你的产品就有多伟大。微信、苹果等都是如此，不断让你觉得好用、方便、习惯，固化你的消费行为，之后一个强大的品牌就诞生了。

李曌：新茶饮这两年很火，他们也大力迎合消费者，你们是否看过？

宋向前：看过，最后没有推进跟我们认为生命力不够有关，但喜茶、奈雪的茶是例外。

李曌：生命力如何理解，是指产品？

宋向前：是指产品与组织运营模式，茶饮行业有很多加盟模式，通过加盟做供应链，护城河仍然较浅。茶饮加盟这种商业模式的本质还是食品供应链，而不是依赖产品力与品牌力本身，直白地来说就是赚取加盟费。因此我们说整体来看，茶饮行业还处于野蛮生长的阶段。

李曌：同样是饮料，你投资的东鹏特饮马上要上市了，能否讲讲投资过程中的一些细节？

宋向前：我算是第一个进到中国功能性饮料赛道的投资人，过去服务红牛也有很多年，红牛中国的老板严彬也是我的大LP，可以说在中国投资人中我是最了解功能性饮料的。

通过服务红牛，我知道功能性饮料市场有多大，