|深度干货：解读餐饮两大武器 |

据国家统计局最新数据，2017年全年中国餐饮行业营业收入为39644亿元，接近4万亿，同比增长10.7%。与此同时，2017年1-11月17家重点汽车企业统计数据显示，营业收入达到35835.8亿元，同比增长9.8%，粗略计算，餐饮行业比汽车产业都大。

餐饮行业的盘子如此之大，并没有诞生一个超级大玩家，行业老大海底捞的年度营业收入大概为60-70亿元，西贝的年度营业收入在30-40亿元，而2018年初刚刚获得加华伟业资本2亿投资的中式快餐领军品牌老乡鸡年度营业收入在20多亿，也就是说，中国的餐饮企业体量普遍都有很大的增长空间。

加华伟业资本创始合伙人、董事长宋向前认为，“民以食为天，餐饮这一古老的行业是国民经济58个大行业、200多个子行业中，为数不多的、能够持续保持两位数增长的行业。在4万亿的餐饮市场里，出现年营收100亿-500亿的餐饮企业，不是有没有的问题，而是‘谁’的问题、‘在什么时候出现’的问题。”

不管是消费者消费能力的提升，还是供给端新旧产能的释放，都在证实一个事情，那就是消费升级实实在在发生了。

被称为“百业之王”的餐饮业，尽管产业链条长、运营系统复杂，却一直在不断地迭代与升级。而消费升级不单单是产品端的升级，更是社会商业组织方式、运行方式的全面变革。

那么，这个4万亿的市场里涌现的超级大玩家到底会是“谁”？又要具备怎样的独特资质？

想成为餐饮超级大玩家以下两点必须具备：

第一，企业现行的运营系统要能够保障众多门店的高效运转；

第二，现行的运营系统要能支撑将来拓展成千上万门店的能力，最关键的是供应链管理能力，从而保证企业在“品质、成本、服务”之间的有序平衡。

| 海底捞 |

以火锅业举例，其食材繁多，又需要大量的时蔬，要保证供应稳定、食材新鲜，供应链管理的难度远超一般的业态。成立于九十年代的海底捞，直到2013年才实现了整个后台供应链的全国平台化服务，集中采购、集中中央厨房处理才成为常态。正因此，除了服务，海底捞的供应链管理能力成为了业内的又一个典范。

现在，海底捞门店的采购与库存管理基本可以做到“恰好平衡”。在运营系统的保障下，门店需求和采购任务充分对接；为了保证食材质量，全国都有自身的直供蔬菜基地，基地的蔬菜播种、采摘、配送有严格规划；物流上，全国建立了多个“物流中心+中央厨房”，进行集中、统一的冷链物流配送。

海底捞独特的商业逻辑为：生产与服务彼此独立，通过系统化运营达到各自最优状态，使得供应链实现了规模经济，不仅承载自身的门店扩张，还承担第三方服务商角色，满足行业里诸多企业的供应需求。

成立于2009年的蜀海供应链，是海底捞的另外一张王牌。其以被toB的模式对外服务已有2年，已能满足商业客户对厨房采购的一站式需求，客户以连锁餐饮企业、机关食堂、学校食堂等集团客户为主。

| 呷哺呷哺 |

同样，时尚小火锅品牌呷哺呷哺在供应链管理上，核心也是物流。呷哺呷哺在全国有130条物流线路，为全国五十多个城市的五百多家餐厅提供物流配送。

目前，呷哺呷哺主要门店集中在华北、东北、华东地区，采取全国总仓——区域分仓——运转中心三级网络架构，但不是传统递进关系，而是包含或重叠关系。

其总仓可以将货物送到分仓，也可直接送到运转中心（中心直接对门店），这基于配送半径和成本的考虑，依据属地供应商的仓储位置、配送范围甚至单笔订单量来决策，进行动态的布局。

以石家庄运转中心为例，起初呷哺呷哺在石家庄有10来家店，门店配送由北京配送中心完成。后来，邯郸、衡水、邢台等地陆续开业，配送成本日益增加，其决定在石家庄建立运转中心，负责当地门店的配送。物流费用从每店每月平均15万元降到平均12万元。而随着门店数增多，运转中心辐射能力会增强，分摊到单店的费用还能进一步降低。

供应链管理能力关乎到餐企的生存与发展，当门店数越多，分布越广，如何将分散于全国的供应商和门店以最佳成本、最快速度有效匹配，需要商业智慧、需要勇于探索，要想成为超级大玩家，供应链管理能力是根基。以供应链管理为核心优势，就构建了多维度的护城河体系，也为成为行业大玩家奠定了最强基础。

| 老乡鸡 |

而老乡鸡的供应链管理优势是支撑其快速开店并吸引到加华伟业资本“大手笔”投资的一个主要原因。

据宋向前介绍，老乡鸡在成立多年前，老乡鸡董事长束从轩一直在做老母鸡的养殖供应链。直到2003年才成立了老乡鸡这一餐饮品牌，形成目前自产自销的模式，老乡鸡让这条供应链在整个养鸡产业走衰的情况下依然能够保持盈利，而这条供应链本身又能够支撑老乡鸡门店的发展，成为老乡鸡的核心食材。

未来老乡鸡可能会根据发展需要引入以其他食材为主的产品，但是老母鸡仍然会作为老乡鸡的核心食材，且目前暂无对B端开放供应链的计划。

| 金百万 |

传统餐饮品牌金百万，供应链模式与以上两种有所不同，没有自己去做供应链，而是在整合一批供应商资源基础上，再整合一批合作餐厅。不断整合下来，两边的数量都足够多，省去了中间环节，对双方来说，节省了不少成本。金百万的商业定位是百姓家宴，核心产品是北京烤鸭和精品京菜，以性价比胜出，与众多烤鸭品牌形成了差异化路径。

外卖兴起之时，市场嗅觉敏锐的金百万创始人邓超发现，顾客点外卖最关键的需求还是性价比。因此，利用积累二十多年的供应链优势以及解决了标准化口感难题的“智能锅”，一举反超很多外卖餐企。如今，金百万所采取的与大店合作的轻资产外卖模式已卓有成效，仅仅2年时间把外卖年度营业收入从0做到了7个多亿。

餐饮业的复杂性不用多说，这也使得餐企的成功之道“各显神通”。市场规模之大和行业增速之高又表明餐饮行业不乏机会，风险与机遇始终同在；企业找准自身优势，扩大自身优势，不断进行产业链价值增值，就能成为超级大玩家。

如果说供应链管理能力决定了一个餐企的生命质量的好坏，那么品牌，就决定了其生命周期的长短。

品牌就是独特价值，就是创造不同，这样消费者才会记住，吃火锅便想到海底捞，喝鸡汤就想到老乡鸡，吃汉堡想到麦当劳，喝芝士茶就想到喜茶，品牌的价值，就是攻占消费者的心智。

打造品牌之路，往往经历不断的试错、不断的打磨、不断的思考，需要经常想想，“我有何不同？消费者为何非选我不可？”

品牌成长之路，西贝算是最解其中况味。

| 西贝莜面村 |

如今，西贝莜面村打造的超级符号，推动了品牌系统整体升级。它已是中国餐饮连锁品牌的一面旗帜，每开一家新店，门外必排起长长的队伍。

但这条路走得殊为不易。

2010年，西贝由西贝莜面村改为西贝民间菜，品牌主张是“90%的原料来自于西北的乡野与草原”。改名的缘由是，莜面很冷门，很多人不认识“莜”，想找一个不用教育、消费者认知里本来就有的概念。

但这一定位又有很多限制，如一个辣椒，四川辣椒好，为了与既定品牌主张“90%”对应，就得用西北的辣椒。后来，西贝民间菜改为了西贝西北菜，品牌主张变为“草原的牛羊肉，乡野的五谷杂粮”，把“90%”的概念去掉了。

但没多久，又有新问题了，西北菜范围太广，没有了焦点，扯面、大盘鸡、肉夹馍、凉皮等都是经典西北菜，菜单里要不要？于是，西贝又重新考量品牌，改为“西贝—中国烹羊专家”。考虑到很多顾客到西贝是来吃羊肉的，而西贝在羊肉的原料和加工上都有自身特色，当时的餐饮品牌里还没有响亮的羊肉旗号。

这样定位，就要做一个很大的调整，西贝本身并不是一个烹羊专家，另外，如果羊肉价格上涨，客单价就会走高，大众消费就会变成一个小众消费。

再后来，又回归了西贝莜面村，莜面本身其实代表着健康，有可能像凉茶、功能性饮料一样开创一个全新的品类。尽管教育成本高的问题没有解决，但从开创新品类和主打健康调性的角度来说，有风险，更有机会。

复盘整个品牌之路，从民间菜到西北菜，到烹羊专家再回归西贝莜面村，其实是一层一层品类聚焦的艰辛过程。

其实，很多创业者会忽略自己的独特优势。对西贝来讲，品牌的回归没有创造什么新东西，只是重新去发现自身优势，把企业一直存在的那个最闪光的东西从其20多年的成长历程中用心筛选出来，重新打磨与抛光，