就在前几日，达美乐中国通过港交所上市聆讯。达美乐以“30分钟必达”闻名，2017年在全球市场的份额已超过必胜客，之后稳居全球第一大披萨连锁公司。成立于1960年的达美乐专注于披萨外卖市场，2021年底，达美乐拥有1.88万家门店，其中98%为加盟门店，总销售额为178亿美元，收入为43.6亿美元，净利润为5.1亿美元。

不过，达美乐也曾有过内忧外患的艰难时刻，前期开店过快、2008年金融危机、2009年品牌危机、外部竞争加剧，一切都导致了2004年-2009年收入持续下降，自营门店收入下降最为明显。

尽管如此，达美乐却通过多项举措应对挑战，实现逆风翻盘，维持稳健的同店增长率。其中，在竞争白热化的美国市场，自2010年以来实现了7%的年均同店增速；国际市场自2000后至今22年来同店增速基本为正。

60多年竞争格局里，达美乐早期如何突围，后期如何逆风翻盘的故事，很值得学习。

60多年成长历程中，达美乐依次实现：

• 发展早期，靠差异化打开竞争格局和确立领先优势；夯实外送长板，门店和业绩快速增长，但与必胜客还是有不小差距；

• 行业增速下降，竞争白热化，披萨战争中展现顽强生命力，极致效率构造护城河；

• 金融危机后稳健增长，持续构筑长期护城河。2017年超越龙头必胜客，后续稳居全球第一。

达美乐的发展历程

1、1960-1970年：专注外送，精准差异化定位

1960年，达美乐创始人以约900万美元收购了一家名为“DomiNick”的披萨店，1965年改名为Dominos 达美乐。

达美乐诞生之初，就与市场上的成熟披萨品牌差异化竞争。

专注外送切入市场：当时市场上很少有披萨外送服务。必胜客餐厅主打堂食，小凯撒主打外卖自取，没人认为外送有利可图。达美乐创始人创新性决定专注于披萨外送业务，认为速度是用户的第一需求。

门店面积小，只有90-120平；单店投入15万美金（是必胜客的20%）。租金更加便宜、维护成本更低、翻新成本更低，因此极易复制。基于核心目标人群寻找开店区域，把区域平均分成网格状，慢慢提升区域密度。

同时创始人决定开放特许加盟，快速开店。1967年，达美乐的第一个特许经营店开业。（而龙头必胜客已有145+个特许经营店）

2、1970-1980年：特许经营快速开店，提出30分钟送达承诺

了解你的顾客：达美乐最早专注于大学生市场，最核心顾客“年轻单身男生”。直至1978年，75%的店都在大学城。

公司痴迷于提高运营效率：1989年之前，达美乐只售卖12和16英寸的披萨和可乐，这样持续了30年，只为提高加工和配送效率。此外，创新性推出“大红炉”工艺，同时容纳90个披萨；推出瓦楞纸箱，保证外卖披萨的热度。众多方式进一步提升产品效率。创始人也持续关注竞争对手，曾前往300家比萨店，品尝对方的产品，学习对方的工作流程。

1973年，开始提出30分钟送达承诺（30分钟必达，否则免费）。并且此后的10多年间，利用特许经营模式快速扩张（1978年200家门店，1983年1000家门店）

一整套对加盟商的严格管理和分润机制，控制门店运营和产品品质：

凭借30分钟外送，差异化快速突围。快速发展过程中还是不可避免的忽略了产品品质，忽略了门店业绩，同时外部竞争在加剧，埋下了隐患。达美乐在快速发展的过程中，也出现了问题。

4、1990-2000年：内部门店优化，Pizza Wars外部竞争白热化

出现的问题可以概括：

• 内部：30分钟送达承诺导致了多起危险驾驶事故，引发民众反对。新店亏损，开店过快，1990年开始裁员，同时关掉不盈利的店。

• 外部：披萨行业增长变慢，销量从每年增长10%降低到2%-3%，披萨外送市场竞争白热化。1986年必胜客进入披萨外送市场，1991年其外送达到10亿美元。小凯萨也加入外送。后起之秀棒约翰1985年成立后快速开店。头部选手之间互相抄袭，广告战、价格战，业务边界更加模糊，进入了拼效率的时代。新赛道选手抢占市场：Chipotle、Panera等休闲健康快餐也在快速崛起，此时只靠长板不够了。

1998年，达美乐93%的股权出售给Bain Capital。6100家店对价11亿美元。

5、2000年后，优化门店+全新产品+全面数字化，华丽转身，从股价大跌到全球第一

2000年后达美乐面临内外挑战：前期开店过快、08年金融危机、09年品牌危机、披萨市场竞争白热化。但是在这么艰难的环境下，达美乐还是选择了应对难题。2010年左右全面更新产品、全面拥抱数字化、以顾客为中心发起营销和品牌建设，最终实现了全球第一的业绩。没有企业能一帆风顺，但都在持续打造应对挑战和穿越周期的能力。

1）2000-2008年 优化门店开始，拥抱数字化，投入包括：

• 2002年，自行研发POS和ERP pulse系统，强行要求所有加盟商必须使用统一的Pulse系统，不能再沿用过往分散、自行选购的系统。

• 2007年，同行都在电话订餐时，达美乐率先推出移动端订购。

• 2008年，率先推出Pizza Tracker，消费者可以跟踪披萨订单全流程。推出Pizza Builder，消费者可以DIY披萨会员系统，2C数据驱动，建立顾客的“披萨档案”。

2）2009年舆论危机（达美乐员工上传复活节恶搞视频，引发食品安全的舆论危机），品牌形象倒塌。越来越多的消费者吐槽达美乐难吃，销量不断下滑。

3）2010年至今，产品、数字化和营销全面发力，应对挑战，触底反弹。

• 以顾客为中心的营销：2010年新CEO上任，对顾客道歉，鼓励消费者吐槽达美乐，积极聆听顾客声音，承诺重建信任度。达美乐对顾客的道歉赢得了市场的尊重。

• 重中之重，以客户为中心，推出全新产品：大胆改变了沿用49年的配方。从底饼到酱料到奶酪到顶料，基本全部被重新打造，而配方创新全部来自顾客的反馈。不破不立，2012年，达美乐获得披萨口味评比第一名。

• 全方位数字化，数据驱动业务：从定价到广告到选址到会员系统到配送，都由数据驱动，而非权威驱动。数字订单在2014年占比达到40%，2018年上升到60%，2021年达到75%。

2017年，达美乐销售额达到122亿美元，首次超过必胜客。股价从2010年的13美元回升到2018年的282美元。

达美乐启示

1、早期成立之初便定位于披萨外送，追求极致效率

专注于外送市场，了解客户需求。披萨外送，差异化竞争，打造长板，追求极致效率，全套SOP支持了其早年的快速扩张，支持了其在披萨战争中胜出。

2、后期持续打造结构性护城河和穿越周期的能力

极致供应链、以顾客为中心的营销和研发、超级店网、全面数字化，共同驱动极致效率，打造护城河和穿越周期的能力。

即使在竞争白热化、增速个位数的美国市场，达美乐依旧维持了稳健的业绩增长。转危为机，2017年其销售额首次超越必胜客。

3、严选加盟商，让优质小b逐渐壮大；利他同时也便于管理，双赢

达美乐主要靠现有加盟商或内部人员来拓店（超过95%的加盟商曾在达美乐工作），底层价值观一致，也便于管理。

加盟商从2004年的1300家降至2021年的735家，但是单个加盟商开店数量从3.4家提升至8.4家，找到优质小b。

• 在美国：22家加盟商都经营着50+门店，最大的加盟商经营177家门店。

• 国际市场：主要靠区域加盟商而非个人加盟商，能刚好地发挥其本土化优势。一般收取销售额的3%做品牌授权费。其中达美乐的五大国际加盟商已独立上市。

4、当本土市场饱和时走出去，海外市场提供新的增长动力

达美乐在美国市场几乎饱和后，海外开店撑起后续增长。

不仅达美乐，不仅美国餐饮行业，美国的大企业基本都会走出去以实现后续增长（美国商业历史长，市场成熟，他们必须去海外寻求增量）。美国标普500上市公司里，海外收入平均占比40%，然而MSCI中国上市公司里，海外收入平均占比只有13%。