加華ファミリー

バルビマントーの親会社の中飲株は、まもなく発売されます。 バルビーの唯一の外部投資家として、これは加華資本がそれと一緒に歩いた8年目で、私たちも秋の季節の最初の果実を収穫した。 一口、甘い、小麦粉発酵の香りがある。

鐘を鳴らす前夜、加華にあなたと話をさせて、国民の朝食の第一株の物語。

 

01小饅頭の時代のシルエット

バルビマントーの発展史は中国消費社会の独特なうどんである。

1982年、安定門の早期露店主たちは、改革開放後の中国消費市場の第一陣となった。

画像ソース: 視覚中国

1990年、中国大陸の最初のマクドナルドは深センで開業し、当日の客流はピークに達した世界のシングル店の記録を創造した。 当時最も流行していた言葉では「10元でアメリカに行った」。 これはマケンが日中のような時代で、西洋は上で、左手はコーヒーの右手にハンバーガーを1杯、食べるのはアメリカの味です。

2001年、上海南京路に劉親方のバッグが開いた。 この肉まん屋のオーナーは肉まんの商売をして2回も損をしたが、故郷の安徽塩辛い重油の肉まんの味は上海では明らかに水土不服である。 今回、彼は巨大な人の流れの南京路を選んで、実家から良い豚肉を買って上海に運んで、人工的に餡を切って、味のあっさりした上海マントーを作った。

今回彼はやっとできた。三ヶ月後にこの肉まん店が並び始めた。

2003年、劉親方の大包はバルビマントーと改名し、創業者の劉会平はさらに「バルビ」で登録したブランド商標で、彼も上海で初めてマントー店に登録したオーナーである。

今では、最初の店が開店してから30年が経過し、マクドナルドは中国に3000店以上の店がある。 同じ店の数になると、バービーは20年近くかかった。

画像ソース: 視覚中国

このような急速な拡張は劉会平のビジネスビジョンに依存している。

2003年に「バルビ」のブランド名がついた後、劉会平は2004年にマケンを学び始め、80万の中央台所を建設し、フィリングを統一的に加工して店に配送した。 中央厨房の生産能力を急速に消化するため、2005年にバルビは加盟モデルを立ち上げ、現在、全国の店舗総数2931店、うち16店は直営し、その他は加盟で、店舗数はマクドナルドの中国より多い。

当初、安定門の湯気があふれていた朝食店から、今まで華東の街中のオレンジ色のバビで、肉まんは千万人の中国の胃を飼っていた私たちの消費自信も西洋から国潮の道になった ―― 小さな製品には大きな世界が隠されている。

02小製品の大事業

ある人は、2元1個の小さな肉まんは、どのくらいのビジネスができるのかと尋ねていますさらに多くの人が信じられない。加華資本はまだこのような会社に投入されているのか?

ざっくり計算しましょう。

2019年末、バルビー親会社の飲食品の売り上げは10億元を超え、店数は3000店に近い (2019h 1は2799店、2019年末は約2931店)。 株式募集書によると、バルビーの成熟した店の年間収入は3年連続で30万前後に安定し、月の収入は2 ~ 3万の間にある。 飲食業界の10 ~ 15% の純利益率で推計すると、単一のバビ店の店の利益は3000 ~ 4000元である。

写真の出所: 中飲株式募集書

しかし、バービーの店の多くは夫婦の妻店で、上司は店の従業員で、20% 前後の人件費を捨てて、保守的に店ごとに6000 ~ 9000元の月利を実現できると予想しているからつまり、一人当たり3000 ~ 4500元の月収です。

これはどんな概念ですか

首相は、中国には現在6億人の月収が1000元以下だと言った。 肉まんを作る小さなビジネスは、すでに中国圏の経済の比較的高い生活水準に生きている。 言い換えればバルビは製品で上海の朝を供養しました。二十年でブランドを育成する工夫をして、千万人の中国の小さな家庭を慰めました。

これは加華資本がバービーと一緒に立つことを望んでいる理由です。

もちろんビジネスの観点から見ると、バービーも中国のトップの消費財企業に恥じない。

年間収益は10億を超え、直営店の粗利益率は60% 、加盟店の粗利益率は30% 、グループの純金利は15% に近い。 明るい財務データに加えて、バルビはさらに3000軒近くの店の配置があり、これは先駆者として、中国のビジネスで最も希少なオンライン資源をしっかりと占めている。

巴比は上海の一部の地域の店に配置され、写真の出所: 紅食網

ビジネスモデルから見ると、バービーは製品とブランドを通じて、チャネルを効果的にロックしたサプライチェーン型企業である。

加盟店や企業団食などの下流客先 (バルビの団食業務は2010年に設立され、直営業務として2019年に収入 ~ 10% を占め、拡大している) 製品は永遠に消費財企業の切り札であり、特に飲食コースの会社にとっては、うっかりして、負けている。

この点で、劉会平はバービーを連れて高い得点を取った。

ブランドが成立してから1年余りで中央厨房を建設する劉会平に投資して、飲食業界のサプライチェーンに対して十分に強い商業触覚があります。 「中央工場コールドチェーン配送」の生産輸送モデルは、約3000店が全国各地で着地して開花することを保障している。

バルビーは上海と広州に二つの大型近代化生産基地を建設しています。 麺点企業にとって、中央工場の標準化生産過程で冷凍生地技術は非常に重要である。 冷凍生地技術以前の肉まん企業は、肉まんを蒸して店に配送しなければならず、店が蒸して消費者に売って、既製の鍋の空気はもちろん、基本的な食感まで大幅に下がっている。

2009年、バルビーは冷凍生地の技術を最初に破った。今では中央工場で、生産した肉まんを発酵させて店に配送した後店で目を覚ましたり蒸したりして、肉まん製品の食感が現場で蒸していることを保証した。 冷凍生地を配送するほか、一部の店ではバルビも直接フィリングを配送し、店で本格的な手作り、現場での蒸しを実現している。

冷凍技術、中央工場、物流配送によって作られたより弾力性と規模の供給システムは、バルビが朝食市場の先頭に立つ重要な護衛である。

軽やかな資産モデルほど、重量挙げが軽い体系建設能力が必要である。

この力に頼って、バルビマントーは率先して連鎖化、標準化を実現し、朝食企業の経営時間が制限され、客単価が低く、消費忠誠心が低いという固有の印象を変えた10億のグループの年間収益、数十億の端末販売を実現した。 この数十億は広告に頼らず、マーケティングに頼らず、流量に頼らず、すべてこれらの3元の肉まんに頼って、一つずつ売れた。

さらに貴重なのは、中国人が朝食に肉まんを食べる習慣はすでに百年にもわたっているが、どの消費財にもライフサイクルがあり、製品の立ち止まる前にブランド自体に光沢と血液が失われることである。

20年近く経営してきた劉親方と彼の肉まん企業は、依然として製品力の面で恐れて、細部に根ざして、既存の面点の種類に新しいものを出して、消費者にもっと強い製品体験を与えている加盟者にも変化を求めるビジネスの魅力を感じさせ、良好な店舗の持続的な経営能力を維持しています。

写真の出所: 中飲株式募集書、格隆匯

短保鎖鮮装、シーズンごとに交換した肉まんの新製品、インスタント焼き餃子などの種類が広がって、バビーは「マントー店」の固有のラベルを脱いで、より人気のある国民朝食になった。 バルビの熱い店であろうと、自宅の台所の食卓であろうと、バルビが中国の胃に与えた慰謝薬であろうと、潤いは無言である。

2020年8月、「中国飲食細分類三級ブランド」ランキングが発表され、バルビマントー、慶豊饅頭、和善園がトップ3にランクインし、バルビの規模とボリュームがトップになった。

写真の出所: 赤い食事ネット

03肉まんチャンピオンの背後にあるスーパーコーチ

バルビー親会社の中で食品を飲む株式募集書は500ページ以上で、外部投資家と取締役のベテラン消費基金と中国資本、そしてその背後にある舵取人宋が前進している。

「私たちがやろうとしている消費投資は、容易ではない。多くの場合、何年も続けて初めて成績を見ることができる。優勝の背後にあるコーチも、多くの場合、待っている世代ではないので、加華は絶えず勉強し、自己更新して、優勝のペースに追いつくことができる。」と言いました

宋は前に向かって加華資本を創立して13年になりました。彼自身は金融業界で20年以上の経験を持つベテランで、90年代初めに建設された中国資本市場とほぼ同期して成長しています。 十三年来、加華資本が投資した事件はすべてバルビのようなもので高周波はちょうど必要で、穏健に成長して、光を養って、空を飛ぶ。

加華がバルビに投資したのは2012年で、当時バルビの収入は数億ドルも小さく、店も今日ほど開花していなかった。 中国人の朝食はまだ希少なご飯で、漬け物の小さな家庭の場面で、朝食車の工事は2002年に始まってから10年近く、業態がすばらしい。

一年に数百のプロジェクトの加華資本が気に入っているバービーを見て、二つの魔力、第一の工夫、第二の体系を持っている。

職人心は製品が王と呼ばれる消費財企業の最強のソフトパワーである。 朝食市場の高周波需要は、都市化のプロセスは必然的により強いテンポの生活需要をもたらし、日本の独身少子の人口構造と相応の消費習慣の変遷も、必然的に未来の中国にマッピングされる。

画像ソース: ネットワーク

そのため、本当に製品を作ることができる会社は消費者の強い賛同を得て、これも衣食住の消費社会における大きなチャンスである。 14億人の中国人のうち、1億人が毎年3つの肉まんを食べることができ、会社は10億人の収入を実現できる。 重要なのは、どのようにして肉まんを買う1億人を正確に見つけ、おいしい製品で胃と財布を引き留めるかです。

明らかにバービーはやった。

また、ビジネスモデルでは、バービーはサプライチェーン型企業のようだが、加盟システムを構築する際の計画は先見の明がある。 劉会平は劉親方の肉まん店で稼いだ最初の100万人のうち、80万人を中央台所に投資した。これもバビが生産供給に精進できることである規模の優位性と効率的な配送で加盟システムを安定させる重要な原因。

いつでも、標準化の探索はチェーン飲食業界では止められない話題である。

巴比に投資するには多くの原因と考慮があり、それはほとんど加華資本が一貫して「民間経済に投資し、中国消費を助ける」という理念のマッピングである中国の人々のために本当に価値のある中国の良い製品、良いブランドの初心を見つけます。

バルビの唯一の外部投資家として、宋さんが口にしているのは、劉会平さんがいい人だということです。

劉さんは将来、会社の財産の大部分を子供や子孫に残すのではなく、寄付する予定だと知っている人は少ないかもしれない。 多くの人はそれは何もないと思っているかもしれませんが、それは本当に何かをもたらすかもしれません。

このすべては、誰が本当に知っているのでしょうか?2001年の劉親方のように、ここ20年後の金秋十月、自分の会社が中国マントー業界の第一株になるとは思わなかっただろうより多くの中国人、中国の胃、中国の心を養う。

加華資本も努力している。このような良い企業、良い起業家をもっと見つけたい。