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宜家之路:斯人已逝,唯有盛名长存。 | 加华研究

发布时间:2018/02/07 来源:加华伟业 作者:加华伟业 NEXT

 2018年1月27日,宜家创始人英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad)在瑞典的家中逝世,享年91岁。

1926年,坎普拉德出生在瑞典南部的埃耳姆哈耳特,父亲是农场主。1943年,17岁的坎普拉德在父亲的帮助下创建了宜家,而宜家IKEA这一名字就是由他的首写字母-IK-和他所在的农场-Elmtaryd-以及村庄-Agunnaryd-的首字母组合而成的。

世界上第一家“宜家”

坎普拉德一生极度节俭,他的助理曾经描述说:“如果你也刚好在世界各地的宜家分店行走和挑选家居用品,邂逅了一位穿着普通——在Tesco就能买到的简约衬衫、朴素的裤子搭配普通的夹克外套,手拿铅笔和A4纸张不断记录着的老人,很大概率上你遇到的就是英瓦尔·坎普拉德。”

勤俭节约、极度勤奋,大概正是这样的精神,才铸就了宜家的帝国神话。下面,让我们一起走进这家全球最大的家具企业。


公司简介

宜家家居是全球最大的家具企业,在全球家居市场的战场占有率排名第一。公司于1943年创立于瑞典,创始人英格瓦坎普拉德。在近80年的发展历程中,公司始终秉承“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”为经营理念,产品线涵盖了桌椅沙发、办公、卧室、厨房、照明、纺织、炊具、储藏、儿童用品等家居品类。

目前,宜家已经在全球48个国家和地区开设了389家门店,当年度门店访问量达到了7.83亿次。同时,宜家拥有1亿名会员,新会员增速每年超过1,000万名。2011至2016年,宜家以约7%的市场份额,连续六年问鼎全球家居用品零售商。

发展历程

自1943年创立以来,宜家家居经过了75年的成长,其发展历程可以分为如下三个阶段:


1、 1943–1972年:商业模式形成阶段

从1950年引进家具以来,宜家逐渐形成了延续至今的基础价值及商业模式,如低价理念、一站式采购的大型商场、全球化采购、体验式展示、平板包装等。

2、 1973–1998年:跨国扩张阶段

这一阶段,宜家实现了采购链及零售链的全球化,跨国扩张是也成为了公司的必然选择。1973年,宜家在全球仅拥有7家商场,4000万欧元的年销售额中,80%来自瑞典市场。而截止1998年,宜家开拓了19个零售市场,零售额也增加至65亿欧元。

3、 1999年以来:垂直深耕阶段

1999年至今,宜家不断完善企业的商业模式,在管理效率等方面精益求精,不断改进,包括供应链改革、完善内部工作流程等,公司也逐渐成长为管理结构明确、效率更高的大型全球化零售商。

商业模式

宜家家居的商业模式,明显有别于中国市场主流的家居卖场,而是基于供应链端的价值重塑,打造以自有品牌为主的商场化管理模式。具体而言,宜家没有采用传统的“前店后厂”经营方式,而是抓住了产品设计、商场销售这两个利润回报最大的环节,并融合切合消费者需求的产品服务。同时,公司将生产制造、物流运输等利润回报较低的环节外包,完成产业链协同。


1、 研发设计

宜家的产品以简约自然、设计精良为特点,具有明显的品牌特征。公司始终坚持自行设计所有产品并申请专利,以保留在采购环节的话语权,真正整合产品和渠道。同时,宜家发明了“模块”式家具设计方法,不同模块根据成本在不同地区进行生产和运输,极大地降低了成本。在设计流程上,宜家采取“先定价后研发”的模式,在销售价格的基础上确定产品的样式与结构。

2、 供应链管理

宜家的供应链管理主要包括全球采购、流程外包等方面。目前,宜家已经在全球55个国家和地区拥有超过1300家供应商,在9个国家建设了31家宜家独资工厂。宜家根据地区特征,基于产业链上游的强势话语权,实现了全球的低价采购。在生产环节,宜家将一件商品拆分给不同供应商生产,宜家让每个生产厂商高度专业化,削弱了每个生产商独立生存能力及议价能力,同时也大幅降低了仓储和物流成本。

3、 物流仓储

为了进一步降低物流成本,宜家把全球近20家配送中心和中央仓库集中于交通要道和集散重镇,以方便与各门店的物流联系。公司采用平板包装策略,降低家具在运输中的损坏率与仓储空间,实现了更低的物流仓储成本。同时,宜家采取密集运输的物流方式,平均每年的货物运输量达2100万m³,由供应商将货物运输至集中仓库,再由工商应分别运至各展销中心。

4、 商场营销

宜家的商场采取颇具特色的“体验式场景”销售模式。通过在商场搭建不同的家居消费场景,宜家促进了消费者在“参与”、“感受”、“设计”、“个性化”、“运输”等各个环节的消费体验。同时,宜家力图打造配合产品定位的“生活方式馆”,在家居商场内设立餐饮、儿童乐园、食品区等特色板块,提升购物体验和消费频次。

财务概况

2016财年,宜家的营业收入和净利润分别达到351亿欧元、42亿欧元,同比分别增长7.3%、20%,。2011-2016年公司营业收入和净利润年复合增速分别达到6.85%、7.18%。预计到2020年,公司将实现500亿欧元的销售额目标。


从中国市场的发展来看,以1998年上海徐汇的第一家门店的开业为标志,宜家开始进入中国市场。经过多年的摸索,2011年以来,宜家中国的扩张速度开始加快,从过去平均2年开一家店的速度变为如今的一年开3家门店。目前宜家在北京、上海、深圳、广州、沈阳、大连、天津、成都、重庆、南京、无锡、宁波、武汉等地合计拥有18家商场,并在2016财年里累计接待了超过8,346万访客,访问人次同比增加了20%,销售额则超过了117亿元人民币,同比增加19.4%。

竞争优势

宜家作为全球最成功的家居企业之一。在家具行业原材料、产品设计、制造、品牌管理、营销渠道、售后服务等整个链条中,低价策略、体验式营销、供应链管理是宜家重点培育的核心竞争力。

1、 低价策略

公开资料显示,1999-2009十年间,宜家产品售价平均下调20%,在中国市场,宜家的产品也保持着每年5%的降幅。低价思想始终贯穿宜家产品设计、全球采购、生产制造、物流配送等整个流程,其价格控制方法主要包括先定价后研发、全球采购、按模块开发并生产、平板化包装运输、消费者自主安装等方面。

2、 供应链管理

供应链部门是宜家内部最核心的部门,是宜家维持价格优势及实现稳定利润的重要保障。宜家采取以低价为核心的采购战略,建立全球供应商体系,划分采购区域,按照地区优势大规模低价采购;同时,宜家将低附加值的生产环节外包,并采取平板包装、集中运输等方式,降低生产、物流环节的成本,实现供应商的一体化高效管理。

3、 体验式营销

宜家规定,门店人员不允许直接向顾客推销,而是通过行走路线的设计,引导顾客自行决定,并且通过打造不同类型的家居消费场景,营造轻松愉快的购物氛围。同时,宜家还在商场中融入了餐饮、儿童乐园、食品区等多种其他业态,力图将“逛宜家”打造成“游玩一天”的购物体验。

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