近年、どの起業家の言葉が最も深い印象を残していますか? 私の答えは、Dongpeng Beverageの会長であるLinMuqin氏で、「成長しない理由はない」と述べています。

過去3年間 (2020年から2022年) を振り返ると、パンデミックの陰で、チャイナフーズ (COFCOコカコーラ) とドンペンビバレッジの2つの飲料会社だけが3年連続で収益と純利益の成長を達成しました。 Dongpeng Beverageは2桁の成長を維持しました。

8月6日の夕方、Dongpeng Beverageは2023年の半年間の財務報告を発表し、高成長の勢いを続けました。 報告期間中、売上高は546億元、前年比27.24% 増、純利益は110億8000万元、前年比46.84% 増となった。 特に、DongpengのエナジードリンクであるDongpeng Special Drinkは、中国のエナジードリンク市場での売上シェアを2022年末の36.70% から40.86% に増やし、引き続き主導的地位を維持しています。

この卓越した業績は、Dongpeng Beverageの会長であるLinMuqin氏によるものです。 以前、世界的なCOVID-19の大流行が宣言された後、フォーブスチャイナは「2023年の最高CEOリスト」を発表し、リンムキン氏がリストを作成し、50人の最高CEOの1人になりました。 フォーブスチャイナは、最高のCEOには、卓越したリーダーシップと市場洞察だけでなく、革新的な変革能力と永続的な戦略的安定性、リン・ムキン氏に明るく輝く資質が必要であると考えています。

戦略的安定性: 「10年先を見る」というビジネスの知恵

リン・ムキンは強い内なる力を持つ人です。

2003年、Lin Muqinは、彼の人生で最も重要な決定に直面しました。Dongpeng Companyは、運用上の問題に直面し、継続できず、給与さえも支払うことができませんでした。 Lin Muqinは、彼のチームとともに、さまざまな手段で数百万人を集め、ブランドと機器を断固として購入し、ゼロから始めて、彼自身の飲料事業を再構築しました。 当時、数百万人がかなりの金額であり、起業家精神の失敗は完全な損失を意味することに注意することが重要です。 しかし、リン・ムキンは心の中で「大草原の火に火をつける」という夢を持っていたので、この「火花」は旅のために必要でした。

2009年、いくつかの調査の結果、Lin Muqinは、「Dongpeng Special Drink」ブランドに焦点を当てて、ボトル入りの機能性飲料を決定的に発売しました。 当時、レッドブルはすでに年間売上高50億元の巨人でしたが、東豊飲料は菊茶や冬メロン茶などの低収益のお茶に苦しんでいました。 この強さの大きなギャップを考えると、Dongpeng Beverageは生き残るためのスペースを見つけることができますか? 当時は多くの人が懐疑的だったのかもしれませんが、リン・ムキンは、機能性飲料には広範囲にわたる市場の可能性があり、ナショナルブランドを生み出すのに十分であると固く信じていました。

2013年、東ペンが広東省を超えて拡大するにつれて、広告スローガン「疲れて眠く、東ペンスペシャルドリンク」が全国的に共鳴し始めました。 単一の広告スローガンに焦点を当てて、Dongpengは10年間存続しました。 Lin Muqinの見解では、「疲れて眠い」は一般の人々に共通の生活状態であり、機能性飲料のカテゴリー価値を伝えるための最も簡単な方法です。 消費者が絶えず反復するにつれて、東後特製飲料が10年以上続く限り、特に1990年代、2000年代、さらには2010年代に生まれた人々の間で、特定の認識が再び固まるでしょう。「疲れて眠い」人は、Dongpeng Special Drinkがマークする貴重なブランド資産になります。

彼はかつて、「ブランドとして、ブランドのメインテーマを見つけ、シンボルを見つけ、広告スローガンを見つけ、それを広め続け、消費者の心に根付いて、消費者の心を占領する必要があります。。 広告は蓄積であり、ブランドコミュニケーションは、消費者の心の中で真に存在感を確立するために8年以上続く必要がある長期的なプロジェクトです。」

2015年、Dongpengはデジタルマーケティングの変革を開始し、「1つのアイテム、1つのコード」から「5つのコード相関」に移行し、徐々に障壁を構築し、業界のベンチマークになりました。 8年間のデジタル化の旅で、Dongpengは「かなりの数の落とし穴を踏んだ」ことを認めましたが、この戦略は中断されたり変更されたりすることはありませんでした。 試行錯誤の余地を許すには、会社とそのリーダーの両方からの忍耐と決意が必要です。

東ペンの内部では、デジタル化は厳密に「トップリーダーの責任」であり、その推進力は単に技術的な問題を解決することにはほど遠い。 CEOが担当し、関連する部門を関与させ、調整し、検証する必要があります。 特に初期段階では、これらはすべて、マーケティング、生産、およびテクノロジーチェーン全体の深い理解に基づいています。 リン・ムキンは一貫した仕事の習慣を持っていると報告されています-彼は毎日3つのアラームを自分自身に設定しています。 各アラームが鳴ると、彼はノートブックを取り出し、東平のデジタルシステムから主要なデータを1行ずつ細心の注意を払って書き写します。 この慣行はほぼ一年中続きます。

2023年までに、Dongpeng Special Drinksは国内のエナジードリンク販売のトップブランドになり、Dongpeng Beverageは上海証券取引所に公開され、「機能性飲料の最初の在庫」になりました。 その市場価値は1兆を超え、小さな苗木からそびえ立つ木への成長を象徴し、それぞれの永続的な決定の背後にあるリン・ムキンの「ビジネスの知恵」を確認しました。

業界全体を見ると、多くの起業家は戦略的ビジョンを持っていますが、戦略的忍耐力に欠けています。 戦略的忍耐力、短期的な困難や誘惑を克服し、長期的な見通しを持った戦略を着実に遵守する能力は、起業家の「10年間のビジョンと決意」を反映しています。 この特徴は、Unilever のTang Daren、NongfuSpring のDongfang Shuye、およびLinMuqin のさまざまな決定に見られます。 彼は、何かが正しいとき、すべての障害を克服することは彼が喜んで行うコミットメントであると信じています。

洞察に満ちた観察: イノベーションは詳細にある

インターネットで有名な校長である「WangShuguo」はかつて、考えさせられる声明を共有しました。「私は突然前例のない恐怖を感じました。 それで、校長として、私は別の選択に直面しました-防御するか前進するか。 防御は持続不可能です。 国、企業、組織は、キャリアを維持するために防衛に頼ることはできません。」 この感情は、リン・ムキンのアプローチを真に反映しています。キャリアの成功は、単なる防御からではなく、継続的な革新を通じて機会を積極的につかむことから来ています。

リン・ムキンの革新の腕前を12語で表現するとすれば、「山で轟音を鳴らし、バラの匂いを嗅ぐことができる、激しい虎の心臓」になります。

彼はどうやってそれをしますか?

Lin Muqinは、全体的な傾向をマクロスケールで認識し、会社の次の方向性について事前に判断する能力を持っています。 たとえば、パンデミックの制限が解除される前に、彼は電解質水市場に参入する準備ができていました。 同時に、彼は詳細な観察と最適化から得られた洞察でブランド開発を強化することができます。 「Hydrate Now」を意味し、ソウルフルな意味合いを持つ「补水」 (ブッシングラ) という名前は、リン・ムキンに由来するそのようなインスピレーションを得たアイデアの1つです。

確かに、Lin Muqinは詳細で多くのビジネスチャンスを鋭敏に特定し、それらを立派な革新に変えたことを認めなければなりません。 例:

1.ファンクションドリンクのボトルデザイン: 開店後の缶入りファンクションドリンクの保存が難しいという問題を認識し、リン・ムキンは専用の「防塵キャップ」を備えたボトル製品を発表しました。 このキャップは、利便性と衛生を保証するだけでなく、灰皿や共有カップなどの複数の目的にも役立ちます。

2.手頃な価格のためのコスト最適化: 1缶あたり6元という高いコストによる多くの顧客の躊躇に対処し、Lin Muqinは平均価格を半分に下げるための費用効果の高い対策を実施しました。

3.革新的な広告: ビデオ視聴中の突然のブランド広告に対するユーザーの嫌悪感に応えて、Eastroc Beverageは、視聴体験にシームレスに統合されるポップアップバンドエイドスタイルの広告を発明しました。

4.赤い封筒のキャップへの統合: 赤い封筒のプレゼントのためにWeChatと協力するCCTVの春祭りガラのトレンドを利用して、Eastroc Beverageはインスピレーションの瞬間を持っていました。 彼らは赤い封筒のQRコードをボトルキャップに直接組み込んで、動きの速い消費財業界における長いブランド間消費者チェーンの非効率性という長年の問題に対処しました。 この動きは、可視性を大幅に向上させただけでなく、業界におけるデジタルマーケティングの変革の初期段階の恩恵を受けたパイオニアの1つとして位置付けられ、これまでに1億6000万を超えるユニークスキャンされた消費者がいます。

北部地域で市場調査を行った後、Lin Muqinは、250mlの容量が小さすぎて、消費者の習慣と一致していないことを発見しました。 それに応えて、彼は500mlの「ビッグゴールドボトル」を紹介しました。 この戦略的動きは、リン・ムキンを長い間悩ませてきた全国的な「行き詰まり」を直接打ち破った。 ビッグゴールドボトルは急速な成長を遂げ、2017年に中国東部と北部の地域で試験販売され、約6000万元の収益を上げました。 2018年には全国的に拡大し、年間の総売上高は79.9億元に達しました。 その後、収益は急増し続け、200億、300億、500億に達しました...

リン・ムキンの先見の良いアプローチは、しばしば「激しい虎」に例えられ、断固として指揮を執っています。

デジタル化によって推進される「多様性の統一」

現在、Dongpeng Beverageには、約9,000人の従業員、約3,000人のディストリビューター、330万を超えるアクティブなターミナルがあります。 パフォーマンスと成長のために努力するためにチェーン内のすべての人を団結させる方法は、起業家の管理スキルをテストします。

Lin Muqinの「回答シート」を見てみましょう。

まず、組織の調整があります。 Lin MuqinはかつてDongpeng Beverageの成長戦略を「SevenForces in One」で要約しましたが、そのうちの1つは「Organizational Power」です。 彼は、成長の追求は東ペンの従業員に根付いた開発信念であると述べました。 Dongpeng Beverageは、チームの才能の確保を確保し、Management Collegeを通じて彼らに力を与え、一人当たりの貢献を徐々に増やします。 同時に、常に成長の勢いを維持するために、特定の地域での分割とローテーションを使用して、タイムリーな組織調整が行われます。

第二に、デジタルツールのドライブがあります。 内部従業員、特に営業担当者の場合、管理はデジタルツール「Pengxun Tong」を介して行われます。 営業担当者は、各顧客訪問中の行動、訪問頻度、ルート計画など、PengxunTongで明確なルートタスクを受け取ることができます。これらはすべて事前に準備されています。 Dongpengは、作業プロジェクトを標準化する一方で、各「アクション」の特定の基本スコアも指定し、ボーナスポイントとペナルティの基準を強調しています。 各仕事のポイントを報酬と直接結び付けることで、最前線の営業軍団の作業プロセスの管理が達成され、すべての人が正しいことをするように動機付け、導き、最終的には「成長」につながります。

最後に、合理的なチャネルインセンティブがあります。 Lin Muqinはチャンネルを完全に理解しています。 「流通業者から卸売業者、そして小売業者まで、それは体系的なチェーンです。 このマーケティングネットワークを構築する必要があり、必要なのはインセンティブです。 流通業者、卸売業者、小売業者の利益は、まとめてチャネル利益と呼ばれます。 価格と人件費の増加に伴い、メーカーが十分なチャネル利益を提供しなければ、チャネルパートナーの熱意を刺激することは困難です。 したがって、Dongpeng Beverageは常にチャネルを奨励することに寛大でした。

2019年以来、Dongpeng Beverageは、「Five Codes inOne」アプローチを通じて、330万を超えるアクティブな端末を相互接続してきました。 企業にとって、これは、送信量、販売量、開梱量、チャネル在庫、在庫日など、複数の側面にわたる詳細なデータを迅速に把握できることを意味します。 では、Dongpeng Special Drinksの販売は、ターミナルの小さなボスにどのようなメリットをもたらしますか? 「一元の楽しみ」イベントを例にとると、消費者が確認に来た場合、上司は消費者が支払った1元、東後飲料からの追加補助金、ギフト交換ポイントなどを受け取ることができます。 その結果、ターミナルは当然、Dongpeng Special Drinksにより多くのスペースと熱意を提供することをいとわない。

結論

2023年、東後飲料は「全国的な包括的開発、第2曲線の育成」の開発戦略を提案しました。東後セレブリティ、東後水和、オイルオレンジジュースなどの新製品カテゴリーの開発を積極的に支援し、企業の新しい成長ポイントを育成しました。将来の健全で持続的な開発。

集中力があり、鋭く、勤勉で革新的なリン・ムキンは、常に成長を追求することに専念してきました。 言い換えれば、Dongpeng Beverageにとって、彼は「成長」を表しています。